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Miscelánea (en construcción)

Artículo

Título

El estratega miope

Subtítulo

La pérdida de capacidad estratégica en la gestión de intangibles

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Desde hace ya varios años una palabra viene sosteniéndose como puntera en el rating del léxico empresarial: la palabra “estrategia”. Y este honor lo tiene bien ganado pues para triunfar no ha tenido que previamente imponerse en los hechos. Más bien al contrario: entre el volumen total de usos y de usuarios del vocablo sólo un minúsculo segmento acierta en su contenido. A “estrategia” le pasa lo que a “democracia”. Quizá, por estar ambas en griego.

Lo cierto es que la verborragia solemne de las “visiones y misiones de empresa” apenas logra encubrir el cortoplacismo de las conductas. Así, la comunicación estratégica con su objetivo de posicionamiento a largo plazo queda sedienta de presupuesto ante la succión imperiosa de las campañas de producto y las ofertas de temporada. Aunque se declare lo contrario, primero hay que hacer caja y después crecer.

Fábula 1: Empresa con productos femeninos e infantiles líderes absolutos, casi genéricos, debe lanzar un producto hiper-masculino ultra competitivo pues posee toda la tecnología para abrirse un nicho y ganarle terreno a las otras marcas. Pero su bien ganado prestigio no le sirve para nada a la hora de apalancar al nuevo producto: sus marcas líderes son contraindicadas para el nuevo público. Se habían olvidado de construir una marca corporativa. De los multimillonarios presupuestos para las marcas originales no supieron distraer ni un penique para posicionar a la empresa.

Al mundo masculino accederán pagando derecho de piso como un recién llegado.

Fábula 2: Pequeño banco provincial se lanza a la venta de paquetes financieros respaldado en un sólido fondeo internacional. Sus productos tienen un éxito tan grande que la gente se olvida de quién se los vendió. Todo el presupuesto fue a las marcas comerciales y nada a la empresa. Los años de bonanza terminan, los inversores extranjeros se hacen los distraídos y la empresa comienza a lamentar su baja captación de depósitos. Y en épocas de quiebras y traiciones, nadie deja un peso sino en una marca corporativa sólida.

Fábula 3: Gran empresa pública de servicios públicos universales y monopólicos se ve venir la desregulación y comienza a tenerle miedo a las pequeñas empresas complementarias y de servicios especializados de su sector. Corre aguas abajo y se mimetiza con la “empresa privada, ágil, próxima, moderna, desenfadada y con productos actualizados”. Hipoteca su trayectoria, patrimonio, experiencia y función social original. En su carrera, pierde las joyas de la abuela que le aportaban un diferencial estratégico. En eso llega multinacional virgen en el país y con marca descomunalmente grande, concita todas las expectativas del público y se queda con el mercado.

Tres son las posibles raíces de esta extraña impotencia estratégica. Una es de naturaleza cultural: padecen una concepción inmediatista de la empresa que desprecia todo proyecto de largo plazo o escala compleja. La segunda es de índole técnica: creen realmente en la importancia de la comunicación estratégica, pero no saben como crearla e implantarla. La tercera es política: la organización posee trabas y compromisos operativos que bloquean la acción estratégica.

La primera se resuelve con un cambio de cúpula, la segunda con un cambio de consultores, la tercera con un cambio de cúpula y un cambio de organigrama. Pero cambiar de verdad requiere que alguien con poder posea ambiciones de triunfo y un coraje directamente proporcional a las ambiciones. Mientras llega esta persona, habrá que seguir contando la fábula de la Cigarra y la Hormiga, el cuento de los Tres Chanchitos y la historia del Rey Midas.

Notes