Artículos y Ensayos

Asesoramiento corporativo

Teorí­a y crí­tica cultural

Miscelánea (en construcción)

Artículo

Título

El riego y la máquina de hacer llover

Subtítulo

Dos modelos alternativos en los servicios de consultoría: el vendedor de soluciones y el acelerador de procesos

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Tres notas en COMARCA, newsletter de “Chaves-Belluccia. Branding Comunicación y Marca”. Noviembre-Diciembre 2010
 

 

I

Un joven profesional que circula por un camino de campo detiene su 4x4 pues se le atraviesa un rebaño de ovejas con su correspondiente pastor y su correspondiente perro. Atraído por esa escena, inusual en su vida de urbanita, desciende para charlar con el pastor y, a poco de intimar, le hace una propuesta: “¿Si yo le digo cuántas ovejas tiene su rebaño, Ud. me regalaría una?” El pastor intrigado, se deja tentar y acepta. El joven profesional extrae su PC y, luego de varias operaciones, logra el dato buscado: “Ud. posee 325 ovejas”. El pastor, estupefacto ante la exactitud del cálculo, invita al joven profesional a escoger su oveja, reflexiona sobre lo ocurrido y, finalmente, le hace una contrapropuesta: “¿Si yo acierto en descubrir su profesión, Ud. me devuelve la oveja?” El joven profesional acepta interesado. Y recibe la siguiente respuesta: “Ud. es un consultor”. “En efecto – contesta el joven profesional – ¿cómo se ha dado cuenta?” “Muy sencillo – replica el pastori: Ud. me ha ofrecido un servicio que yo no le he solicitado, me ha dado una información que yo ya tenía, y de mi negocio no tiene ni idea pues lo que ha cargado en su 4x4 ha sido mi perro”.

Este chiste pertenece a la familia de los síntomas, manifestaciones de un conflicto recurrente. Los chistes de arquitectos, de psicólogos, de ingenieros no hacen sino canalizar cierta desconfianza social nacida de la constatación de sus deformaciones profesionales más notorias. Los asesores ya están en la mira de la desconfianza social, posiblemente debido al abuso que se ha hecho de ellos y a la proliferación de profesionales que sobrevaloran sus idoneidades y venden como asesoramiento algún tipo de conocimiento teórico o técnico: una cosa es tocar el piano y otra muy distinta es enseñar a tocarlo.

El panorama de las consultorías exhibe un extenso repertorio de arquetipos. Entre ellos, podemos señalar dos vertientes opuestas: el vendedor de soluciones y el potenciador de procesos. Siguiendo con la vida rural, el primero vende máquinas de hacer llover; el segundo analiza suelos y bioclimas y ayuda a encontrar cultivos para la época de sequía o, en su defecto, a hallar sistemas de riego artificial al servicio de su cliente. En próximas entregas esbozaremos sendos retratos.

 


II

En nuestra nota anterior planteábamos dos alternativas opuestas en el ejercicio del asesoramiento. Intentemos ahora entrar en detalles con la primera, la de los “hacedores de lluvias”.

En los espacios académicos de los MBA, se acumula una serie de saberes teóricos y técnicos actualizados, aportados por los investigadores y expertos en gestión en cada uno de los campos. Estos centros ponen a sus estudiantes y maestrandos en contacto con esos gurús y, una vez realizada la transferencia de know-how, aquellos jóvenes profesionales salen al mundo, unos a trabajar, otros a salvarlo.

Los nuevos asesores, munidos de aquellas herramientas y de un currículum académico abundante en “papers”, másters y participaciones en foros internacionales, se ofrecen para transferir al cliente esos saberes. Aportarán diagnósticos y planes de acción: re-ingeneering, re-launching, re-branding, re-vamping

El diagnóstico surgirá automáticamente: bastará contrastar la realidad con los modelos desarrollados por la profesión y el desajuste saltará a la vista. El consiguiente plan de acción estará servido.

Ese plan, normalmente, será estándar; pues se inscribe en una supuesta tendencia objetiva y universal (este profesional cree firmemente que en la historia económica hay leyes). La realidad será entonces encuadrada en los óptimos dictados por el asesor: se trata de hacer ingresar a la empresa en los modelos preconcebidos del management de última generación.

Este asesor no ha de buscar la solución; pues la lleva puesta. Tiene soluciones tipo para problemas que él considera típicos. Sabe de antemano qué mal aqueja a su cliente y dispone de la receta.

En esta variante, el cliente es predominantemente pasivo: se deja asesorar por una autoridad en la materia y aplica sus prescripciones, las comparta o no. El consultor seduce a su cliente por su prestigio, su posición de vanguardia en el tema, su metodología y, también, por su capacidad imaginativa que le permite proponer soluciones inéditas narradas con una lujosa retórica.

La solución “se baja” desde la disciplina, o el saber asesor, a la realidad del asesorado y se le coloca como un corsé que le dará una nueva silueta. O sea, mientras el cliente está bajo los efectos del discurso del gurú de turno, éste le vende como valor agregado un commodity. Resultado al final del servicio: la empresa avanza arrastrando una pesada carga de cuerpos extraños.


III

 

Los médicos no estamos para curar,

sino para mejorar la calidad de vida.

Dr. Jorge Galperín

 

 

Para finalizar esta serie de notas sobre la cultura del consulting, tenemos que comprometernos con una propuesta del perfil asesor que hemos señalado como la óptima: la del “potenciador de procesos”.

Este segundo tipo de asesor posee una formación cultural y técnica abierta: no se inscribe en una especialidad estanca, pues domina un repertorio de categorías de origen diverso y en crecimiento. No cree en nada más que en la realidad concreta que tiene delante, y su intención no es clasificarla sino entenderla, o sea, captar su singularidad.

Su amplio espectro intelectual y su experiencia le permiten percibir con cierta velocidad y precisión la estructura del problema que enfrenta, normalmente única e irrepetible: tiene “ojo clínico”. En el caso del asesor en comunicación, posee además una especial sensibilidad por lo identitario, núcleo estratégico del discurso corporativo: es “fisonomista”.

Esto le permite rentabilizar cada experiencia de trabajo como un curso de autocapacitación: va detectando recurrencias y especificidades, rasgos genéricos de la problemática comunicacional y circunstancias peculiares, enfermedades descritas y cuadros clínicos individuales. Con este acerbo se acerca al nuevo cliente con el objetivo inicial de escucharlo atentamente, no perdiendo un solo detalle de su discurso, y detectando, en paralelo, síntomas estructurales y situaciones aleatorias. No señala ninguna desviación o anomalía, no baja ninguna receta: “podría ser que todo estuviera bien y que esta gente esté simplemente asustada”. No da por sentado el error.

El trabajo de campo directo y personal le permitirá extraer la buscada radiografía. Y diferenciar la imperfección estructural de la organización de sus bloqueos circunstanciales. Todo organismo es necesariamente contradictorio, y la gestión del desarrollo no consiste en eliminar la contradicción, sino en instrumentarla favorablemente, como en el karate.

Este asesor parte de la hipótesis de que la totalidad de la información está en el cliente, tanto la sana como la enferma. Nadie puede conocer mejor o dar acceso más directo a la realidad y a la identidad de la organización que la organización misma. Por otra parte, su sensibilidad y experiencia le permitirán distinguir información veraz, información perversa e información utópica. Como el psicoanalista.

O sea, parte del principio básico de toda acción eficaz: comprender la realidad y aceptarla tal cual es, para detectar sus grietas, aquellas a través de las cuales colar la intervención optimizadora. Se trata de un “detector de oportunidades”.

En el fondo,  su servicio es descubrir las líneas evolutivas positivas reales y/o posibles, y darles forma explícita para que éstas sean asumidas internamente por el cliente. Es decir, profundizar y acelerar ese proceso mediante acciones y mensajes que lo evidencien. Como el psicoanalista, desentraña estructuras para neutralizar sus aspectos destructivos y potenciar sus posibilidades de desarrollo favorable.

El asesor no vende fórmulas mágicas bajadas desde una supuesta “teoría avanzada” de validez universal sino motoriza desarrollos latentes y específicos. No altera procesos sino depura y orienta los procesos en curso. Este perfil, más artesanal que científico, lo aleja del estereotipo del gurú. Entusiasmado por el problema, por su complejidad, se olvida de sí mismo y de actuar un rol: simplemente se integra en el staff para sumar su experiencia.

Notes