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La modernizacion de las grandes instituciones: Aggiornarse y morir

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El llamado a modernizarse realizado desde la nueva economía ha generado una estampida de empresas e instituciones que, en su amplia mayoría, han puesto su imagen y su propia identidad en manos de publicitarios, diseñadores y arquitectos “modernos” que las han recreado a su imagen y semejanza. Estos servicios “creativos” no han desentrañado el contenido específico de la evolución de cada cliente ni han definido una estrategia diferencial: los han hecho bailar a todos al ritmo de una misma moda publicitaria, arquitectónica o de diseño. De esta suerte, todos los clientes han concurrido a competir diferencialmente disfrazados de lo mismo. Flaco servicio.

Y tales insuficiencias se agravan en el caso de aquellas organizaciones de larga trayectoria que se han sumado al “aggiornamento”: empresas e instituciones - generalmente de origen público - que se han actualizado para ingresar en el mercado a competir. En la absoluta mayoría de los casos, los “especialistas” de turno las han “modernizado” mediante una única táctica: la de abandonar todo su capital marcario acumulado en la larga trayectoria e imitar a la competencia, más joven o recién llegada. Con ello, la gran organización pierde su diferencial competitivo fundamental y queda injustamente en pie de igualdad con entidades de menos masa crítica de imagen.

La baja profesionalidad de directivos internos y asesores externos y la nula capacidad de formulación de estrategia de ambos han hecho que el famoso aggiornamento se haya considerado incompatible con la trayectoria y “avanzar” haya resultado sinónimo de “quemar las naves”. Privados de recursos técnicos y culturales para resolver el dilema, han sacrificado uno de sus términos y, en ese sacrificio, han matado la gallina de los huevos de oro. Si a ello se agrega que la misma baja profesionalidad ha generado “imágenes” fungibles, de corta vigencia, atadas a modas efímeras, el cuadro crítico se agudiza.

El adecuado tratamiento de la modernización de grandes organismos históricos requiere —antes de tocar nada— definir una estrategia que decida, como mínimo:

  • qué valores de la trayectoria y del posicionamiento público actual de la institución resultan competitivos en el nuevo escenario y constituyen diferenciales no imitables por los competidores
  • qué rasgos históricos resultan disfuncionales o restrictivos de la competitividad; y
  • cual es la intervención correctiva adecuada para sustituir los segundos y exaltar los primeros.

Tan “sencillo” como eso.

Los estragos y puñaladas por la espalda realizados por la modernización compulsiva están a la vista, no sólo en la imagen gráfica o publicitaria sino también en el patrimonio arquitectónico de estas grandes instituciones. Revertir la tendencia exige poner estos operativos en manos de presidentes ejecutivamente competitivos que, por tales, pondrán las intervenciones técnicas en manos de profesionales a su altura y a la altura de las circunstancias. En el fondo, todos los éxitos dependen de dar con “the man for the job”.

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