Artículos y Ensayos

Asesoramiento corporativo

Teorí­a y crí­tica cultural

Miscelánea (en construcción)

Artículo

Título

Tres generaciones en el diseño corporativo

Subtítulo

De la creación de marcas gráficas a la gestión integral de la comunicación y la imagen.

Body

Las últimas dos décadas han sido testigo de una inusitada expansión de las intervenciones en identidad corporativa en España, hecho que constituye uno de los tantos síntomas de la acelerada transformación del país y la incorporación de todas sus organizaciones en el modelo concurrencial avanzado y, por lo tanto, en la cultura del marketing y la comunicación. En ese periodo relativamente corto, empresas e instituciones, públicas y privadas, han tenido que cursar todas las asignaturas que gradualmente habían ido aprobando los países del mundo desarrollado y hoy podemos reconocer que se ha logrado un aceptable nivel de homologación.

Internacionalmente, las intervenciones en identidad corporativa poseen ya un extenso currículum, a lo largo del cual han ido experimentado un rápido crecimiento horizontal (ampliación del campo de intervención) y vertical (ascenso de nivel jerárquico de los programas). En esa evolución pueden señalarse tres grandes periodos o “eras” que, esquemáticamente podríamos sintetizar en el diseño de logos, el diseño de manuales y el diseño de sistemas globales; etapas que coinciden con el ascenso de la identidad corporativa del nivel táctico al estratégico.

El mercado de la identidad corporativa presenta hoy una situación interesantísima desde el punto de vista técnico y cultural: coexisten, tanto en la demanda como en la oferta de servicios profesionales, representantes de aquellas tres “eras”, como tres mercados distintos y superpuestos. Todavía hay quienes compran y venden logotipos y quienes compran y venden manuales. Y, aunque menos, comienzan a existir quienes compran y venden estrategias y sistemas globales de identificación. Y esto no es una peculiaridad del mercado español: un desarrollo homogéneo no es prácticamente posible en ningún mercado: el desfasaje es la norma.

Otro fenómeno —aún más curioso— es el que estos tres mercados no correspondan con ninguna de las segmentaciones clásicas, tales como el sector de actividad o la escala de la organización: empresas del mismo sector, la misma escala, en la misma plaza e, incluso, competidoras directas se sitúan en “generaciones” distintas en cuanto al criterio para gestionar la identidad corporativa.

Estos desfasajes no provienen, por lo tanto, de condicionantes comerciales, económicos o tecnológicos. Su origen sólo puede localizarse en la heterogeneidad cultural de los mandos: existen objetivamente equipos directivos de primera, segunda y última generación en lo que respecta a la gestión de la comunicación.

La prehistoria de la identidad corporativa se sitúa en la creación de marcas gráficas: el “branding” elemental, hermano mayor del “labelling” y, por lo tanto, del “packaging”. Se trata de la creación de imágenes distintivas esencialmente comerciales, muy vinculadas a la publicidad y generalmente producidas por las mismas agencias. La actuación se centra en el logotipo que individualiza y atrae, obra como sujeto visual de la publicidad, como rostro del producto, y poco más. El diseño de logotipos, práctica frecuente todavía hoy, es la manifestación contemporánea de aquella era “prehistórica”. Y suelen ser agencias de publicidad - pequeñas y grandes - quienes siguen asumiendo este servicio; aunque hoy con la competencia de un personaje más propio de la segunda época: el estudio de diseño gráfico. Como se dijo, esta modalidad sobrevive pues tiene su mercado: los empresarios de la primera generación, también pequeños y grandes, que encargan “logotipos sueltos”.

La segunda era la marcan los “Manuales de Identidad Corporativa”, producto de estudios de diseño gráfico con especialización en esta temática. Aunque el campo sigue siendo esencialmente gráfico, se trata ahora ya no sólo de crear unos signos sino controlar su “aplicación” tan exhaustivamente como se pueda. Este es un mercado más evolucionado que comienza a necesitar una identificación  más sólida y consistente y, por lo tanto, instrumentos de control más rigurosos: de ahí el “manual”. Es en esta etapa cuando se institucionaliza el concepto de identidad corporativa e inicia su andadura como tema de gestión regular de las organizaciones.

La tercera era corresponde a la generación del marketing estratégico y el posicionamiento corporativo y, por lo tanto, a las comunicaciones integradas.

Su reflejo en la identificación corporativa son las estrategias de identidad y comunicación y los programas de alta performance. Es otro salto cualitativo importante, horizontal y vertical: ya no se diseña “en directo” sino a partir de la previa definición de estrategias de identidad, políticas de denominación y marca, diagnósticos de comunicación y programas de cobertura global. El “manual” ha quedado como una pieza más dentro de un operativo más complejo, y las respuestas comunicacionales en todos los campos dependen de lineamientos estratégicos expresos de la empresa, no librados a la creatividad de los servicios finales.

Este servicio sólo lo demanda un mercado sometido a condiciones de competencia extremas y, fundamentalmente, concebidas como tales por una dirigencia de última generación, para la cual la identidad corporativa ya no es un mero diferenciador comercial pues asume un rol importantísimo en el posicionamiento institucional y estratégico.

Consecuentemente los proveedores de servicios tampoco son los mismos: comienzan a surgir los consultores estratégicos en identidad, comunicación y posicionamiento como una especialidad distinta del marketing. Y, en los servicios finales (diseño, publicidad, arquitectura, etc.), comienzan a aparecer perfiles más sofisticados, entrenados en la participación en elencos multiprofesionales y disciplinados a las voces de mando de la estrategia. Dicho más tajantemente: gente que acepta un “brief”, sabe interpretarlo y tiene recursos técnicos para dar respuestas de alto ajuste al caso concreto.

El posicionamiento estratégico ya no se contenta con diferenciación visual y modernidad, exige como mínimo: alta calidad comunicacional, máxima pertinencia, larga vigencia, versatilidad e integralidad; características ausentes, en su conjunto, en el diseño convencional predominante.

Un buen sistema de identificación corporativa ya no puede limitarse al cumplimiento de sus funciones primarias (diferenciar, destacar, instalar); pues, en tanto activo estratégico, debe ostentar una alta calidad genérica, es decir satisfacer los estándares más altos de la cultura gráfica. En ejemplos: el símbolo de Mercedes Benz puede materializarse en platino y diamantes, el de NIKE, no. La excelente implantación de una marca (funciones primarias) no es prueba suficiente de su calidad comunicacional genérica (función estratégica).

“Máxima pertinencia” significa que la identificación debe respetar los paradigmas sectoriales e individuales de la organización con un alto ajuste semántico y retórico. Un laboratorio químico no es una cadena de comida rápida y una universidad no es una fiesta mayor. La necesaria originalidad o la innovación diferenciadora deben lograrse sin atentar contra el perfil de la organización. Sólo el diseño de última generación logra estos réditos, superando la mera “modernización”, entendida ésta como aplicación de las últimas tendencias de la moda comunicacional a la identidad de todo tipo de organización.

La larga vigencia es otro atributo clave de los sistemas de última generación: la identificación estratégica no es coyuntural o “de época”: es definitiva. Un cambio de identidad corporativa cada tres años no indica dinamismo sino ausencia de claridad estratégica. Un sistema de identidad corporativa de larga vigencia, o sea de permanente actualidad y envejecimiento cero, sólo es producto de unos servicios profesionales de alta especialización en identidad, no limitados a la cosmética corporativa. La marca de Deutche Bank lleva alrededor de treinta años siendo moderna y tiene resto. Contrariamente, muchas de las nuevas marcas de bancos han nacido obsoletas.

Un cuarto requisito es la versatilidad: la identidad corporativa no puede concebirse en un nivel de comunicación particular para unos medios de comunicación particulares y luego extenderse “a la fuerza” a todo el aparato comunicacional de la organización.

Un logotipo que nace como pura expresión de las exigencias comerciales inmediatas difícilmente subirá a la comunicación institucional ni resistirá todo tipo de soporte. Y mucho menos podrá generar un sistema de marcas que permita absorber el crecimiento corporativo horizontal y vertical. Un grupo de empresas con mercados y productos heterogéneos pero sinérgicos requieren una identificación que satisfaga óptimamente un “común denominador”, que resulte igualmente eficaz en todo el espectro horizontal. Y, además, deberá mantener verticalmente un rendimiento parejo desde el marketing directo más agresivo hasta el mecenazgo cultural más sofisticado. No todo servicio de diseño es apto para este desafío; sólo los de última generación.

Finalmente, la integralidad aparece como condición sine-qua-non de lo estratégico: un abordaje parcializado sólo garantiza grietas por las cuales se perderá parte de la identidad gracias a comunicaciones no encuadradas en la estrategia. Si los esfuerzos de calidad se concentran sólo en un ámbito, los resultados se verán depreciados por la ausencia de sinergia. La rentabilidad de las inversiones será reducida o incluso negativa.

Estos requisitos de alto rendimiento son los indicadores de la que hemos denominado “tercera generación” en los programas de identidad corporativa. Sirven como parámetros para la auditoria de los servicios en curso y permiten detectar el tamaño del mercado maduro tanto en la demanda como en la oferta. El mercado español presenta segmentos importantes que han accedido a este nivel de desarrollo. Y aquí hallamos otro hecho curioso, este sí acentuado en España: casi ninguna de las grandes corporaciones españolas se sitúa en esa tercera franja.

Los más altos rendimientos parecen localizarse en empresas grandes, medianas y pequeñas pero rara vez en grandes corporaciones o grupos que, paradójicamente, son los que están sometidos a mayores exigencias de performance en sus sistemas de identidad corporativa.

Los efectos de un marketing puramente táctico que, además, programa mal las intervenciones y contrata servicios arcaicos creyéndolos de última generación se observan en grandes organizaciones de todo el mundo. Por ejemplo, estudiado el dominio internacional de las grandes corporaciones del sector telecomunicaciones, las empresas punteras en identidad corporativa apenas llegan a la media docena.

Y, consideradas a vuelo de pájaro todas las grandes multinacionales en su conjunto, el liderazgo queda sólo en manos de Alemania, Estados Unidos y Japón. Todos quieren ser grandes pero, aparentemente, sólo algunos saben lograrlo.

Es muy difícil señalar tendencias en una época de un dinamismo que quita el aliento; pero los procesos en curso parecen señalar dos grandes corrientes, reflejo de dos filosofías distintas y, en cierto modo, antagónicas.

Una de ellas es la creencia en una inevitable consolidación hegemónica de la sociedad de masas y su atributo modal: la pulsionalidad. Tal convicción conduce, en lo que a comunicación respecta, a “nivelar por lo bajo” y compensar los desajustes con fuertes inversiones en saturación comunicacional. Aquí el nivel estratégico no incluye a la identidad corporativa: se concentra en otros ámbitos (financiero, comercial, etc.).

Otra concepción, más orgánica, parte del reconocimiento de la inevitable heterogeneidad de la nueva sociedad, que articula, no sólo segmentos regidos por distintos principios sino, incluso, reglas de comportamiento heterogéneas conforme al nivel y ámbito de actividad, dentro de un mismo segmento social.

Esta convicción conduce a una gestión más compleja, donde han de armonizarse tiempos tácticos y tiempos estratégicos: “nadar y guardar la ropa”. Para esta concepción, la identidad corporativa es, como se ha dicho, un instrumento estratégico en el desarrollo corporativo y debe gestionarse con un rigor creciente.

Desde nuestro punto de vista y prestando atención a la conducta de los grandes líderes, parece ser la segunda tendencia la destinada a crecer, al menos en los sectores en proceso de concentración, o sea los con mayor futuro.

Inscribirse profesionalmente en este último mercado implica dejar atrás las concepciones “creativistas”, “espontaneístas”, “irracionalistas” en identificación y comunicación y prepararse para desafíos profesionales, dentro de los cuales la imaginación, aún indispensable, será sólo uno de los ingredientes.

Notes